Dichtgetimmerde winkels en boos personeel: met Starbucks gaat het niet goed en dat merk je in thuisstad Seattle

10 uren geleden 1

In de gesloten Starbucks-vestiging aan Elliott Avenue in Seattle branden de lichten nog. Aan weinig is te zien dat het personeel staakt en dat er niks te krijgen is.

Brantley Duke (39) rijdt richting het drive through-bestelbord, en ziet dan pas het briefje: gesloten. Hij wist niet van de staking. Duke komt regelmatig bij Starbucks, vertelt hij, maar niet echt uit overtuiging. „Het is een soort gewoonte, en nostalgie uit mijn jeugd, misschien.”

Naar binnen gaat hij nog maar zelden, Duke komt vooral voor de drive through. „Ik vond het vroeger binnen leuker, iets warmer, of zo. Nu heb ik het idee alsof ik op een vliegveld ben. Of in een cafetaria.” Zijn nichtje van 22 is inmiddels „geobsedeerd” geraakt door concurrent Dutch Bros, vertelt hij. „Toen er nog weinig vestigingen waren, reed ze zo een half uur om er te komen.”

Starbucks, met meer dan veertigduizend zaken de grootste koffieketen ter wereld, zit in de problemen. Het bedrijf uit Seattle (381.000 werknemers wereldwijd, omzet circa 37 miljard dollar) wordt met name in de Verenigde Staten, waar bijna de helft van de winkels staat, geplaagd door hevige concurrentie, stakingen en gefrustreerde klanten. Ook in de tweede markt China rukken concurrenten op.

Starbucks moest de gezellige en warme ‘derde plek’ worden, tussen huis en kantoor

De afgelopen kwartalen is de omzet van de keten in de VS, gemeten bij winkels die meer dan een jaar open zijn, flink gedaald. Eind oktober wist het bedrijf er bij de kwartaalcijfers wereldwijd voor het eerst in bijna twee jaar een procentje verkoopgroei uit te persen, maar de VS droegen daar niets aan bij. De winst daalde ook fors, met 85 procent naar 133 miljoen dollar.

Dat laatste had mede te maken met kostbare pogingen van topman Brian Niccol (51) om de keten weer te doen opleven. Hij trad ongeveer een jaar geleden aan en wil Starbucks weer terugbrengen naar haar ‘roots’, waarbij de beleving in de koffiezaak centraal staat. ‘Back to Starbucks’, noemt Niccol dat.

De topman lichtte zijn visie afgelopen zomer toe in een stadion in Las Vegas, voor een gehoor van veertienduizend winkelmanagers. Op een licht surrealistisch evenement, met raps over cappuccino’s en een wedstrijd ‘latte-kunst’ tussen barista’s, maakte de bedrijfstop bekend dat er per augustus meer personeel aangenomen mocht worden. Dat leidde tot luid gejuich van de aanwezige managers: velen van hen snakten naar meer werknemers.

Tegelijkertijd heeft Niccol honderden sluitingen aangekondigd van zaken die wat hem betreft kansloos zijn. Kan hij erin slagen de klant weer terug te laten keren naar de keten, zoals de mythologische sirene in het groene logo zeemannen lokt?

De droom van mister Starbucks

De eerste winkel van Starbucks in Pike Place Market is een van de belangrijkste toeristische attracties van Seattle. Op maandagochtend om tien uur staat er al een rij van tien minuten. Dat is niks, vertelt de werknemer die de rij coördineert: als er een cruiseschip aankomt is het pas echt druk. „Mensen wachten dan anderhalf uur.”

Hier begonnen drie mannen, Jerry Baldwin, Zev Siegl en Gordon Bowker in 1971 een winkel voor koffiebonen. Voor de naam lieten ze zich inspireren door een personage uit Herman Melville’s Moby Dick.

De eerste vijftien jaar was Starbucks alleen actief in Seattle, maar dat veranderde met de komst van ‘mister Starbucks’ Howard Schultz. Schultz, die lang werkte als vertegenwoordiger van een bedrijf dat koffiemachines verkocht, nam Starbucks in 1987 over. Hij begon meteen met het realiseren van zijn droom: een grote, landelijke koffieketen met zaken waarin het draaide om de ervaring.

Starbucks-vestiging in de Chinese hoofdstad Beijing.

Schultz predikte het idee van Starbucks als gezellige en warme ‘derde plek’, tussen huis en kantoor. Kenmerkend waren de hoge kwaliteit koffie, gepersonaliseerde drankjes als de frappuccino en winkels met een kleine lokale twist – denk aan de typische mokken, met afbeeldingen van steden die vaak te koop zijn in winkels.

Het werd een enorm succes, de afgelopen decennia. Starbucks groeide uit tot symbool van een nieuw soort koffiecultuur en opende zaken in Europa, China, Japan. Half 2021 – Schultz is dan al een tijd weg als topman maar nog altijd betrokken – piekte de beurskoers van Starbucks rond de 126 dollar. Maar daarna stapelden de problemen zich in hoog tempo op (de beurskoers deze vrijdag schommelde rond de 85 dollar).

Deels kan Starbucks daar niks aan doen: een hoge koffieprijs, bijvoorbeeld, overkomt je. Maar het heeft zelf ook fouten gemaakt, zegt Danilo Gargiulo, analist van Bernstein. De afgelopen jaren heeft Starbucks het erg ingewikkeld gemaakt voor zichzelf. „Je kon digitaal bestellen, je kon drankjes laten bezorgen met Uber Eats, je kon naar de drive through. Ze gingen energiedrankjes aanbieden, noem maar op.”

Winkels kregen intussen een peperduur nieuw systeem voor barista’s – 500.000 dollar per winkel, denkt Gargiulo – dat de afhandeling van bestellingen moest versimpelen. „In de praktijk zeiden barista’s dat alles juist ingewikkelder werd.” Starbucks bracht tegelijkertijd het aantal werknemers per winkel terug. In Amerikaanse zaken werken nu gemiddeld achttien of negentien mensen, tegenover 23 een paar jaar geleden.

Uiteindelijk was iedereen ontevreden. Klanten klaagden over lange wachttijden, personeel over een onmenselijke werkdruk. Gargiulo: „Stel je voor dat er een lange rij staat. Mensen schreeuwen naar je, je moet mobiele bestellingen afhandelen, bestellingen van Uber Eats. Je moet drankjes maken met een miljard verschillende opties, een mokka latte met karameldruppels. Dan word je gek.” De analist wijst er ook op dat de populariteit van koude drankjes het werk zwaarder maakt. „Dat klinkt misschien gek, maar de hele dag ijs scheppen is intensief.”

De geëscaleerde werkdruk veroorzaakte een nieuw probleem voor Starbucks: een deel van het personeel probeert zich sinds 2021 tegen de zin van het bedrijf te verenigen in een vakbond. Gargiulo: „Dat gaat echt niet om het geld, want je verdient dertig dollar per uur.” De inhoud van het werk is het probleem, zegt hij.

Je moet drankjes maken met een miljard verschillende opties, een mokka latte met karameldruppels. Dan word je gek

Bij meer dan zeshonderd zaken, een klein percentage, heeft het personeel . De ruzie is een van de prominentste unionization-conflicten in de VS, en leidde tot een staking die zich de laatste maanden alleen maar uitbreidt. Sinds half november zijn er meer dan honderd zaken dicht, en zijn meer dan tweeduizend mensen niet aan het werk. De actie kreeg al snel een politieke dimensie: Zohran Mamdani, de net gekozen democratisch-socialistische burgemeester van New York, sloot zich aan bij het personeel en riep op tot een boycot.

Nog pijnlijker voor het bedrijf was dat Katie Wilson, de even nieuwbakken burgemeester van Seattle, in niet mis te verstane woorden haar steun aan de stakers uitsprak. „Ik ga niet naar Starbucks en dat zou jij ook niet moeten doen”, zei ze half november, over een van de meest iconische bedrijven die haar stad heeft voortgebracht.

Starbucks-filiaal in de Spaanse hoofdstad Madrid, dat ook ’thuiswerkers’ met laptop trekt.

Naar verluidt heeft het de keten – naast imagoschade – al honderden miljoenen dollars gekost, onder meer aan juridische kosten. Alleen de gemiste omzet door de huidige staking loopt vermoedelijk al in de miljoenen dollars. Bij de vestiging aan Elliott Avenue druipen maandagochtend voortdurend teleurgestelde klanten af. „No coffee today”, roept een man, terwijl hij weer wegrijdt.

Heel anders is de situatie deze maandag aan de andere kant van de stad. Bij de drive through van Dutch Bros in het zuiden van Seattle staat een lange rij auto’s. Deze koffieketen uit Oregon is opgezet door de broers Dane en Travis Boersma, die verre Nederlandse roots hebben (het logo is een windmolentje). Hun visie is radicaal anders dan die van Starbucks: je kunt niet binnen zitten, de keten is alleen drive through.

‘Koffie Dutch Bros lekkerder’

Dutch Bros is een van de concurrenten die Starbucks de afgelopen jaren op de hielen zit, net als bijvoorbeeld Dunkin’ Donuts en – in China – Luckin. Zij groeien razendsnel, Dutch Bros opent tientallen zaken per kwartaal.

In de rij, die langer en langer wordt, staat Omar (35). Hij is op bezoek bij familie vanuit Georgia en wil zijn achternaam niet geven. Bij Starbucks komt hij niet zo vaak. „Misschien heb ik er gewoon te veel van gehad. Het wordt te normaal.” Dutch Bros vindt hij top. „De koffie is ook lekkerder.”

Dat is wat nog het meeste opvalt in Seattle: niemand is echt enthousiast over Starbucks. Zelfs de mensen in de lange rij voor de eerste Starbucks-vestiging aan Pike Place zijn dat niet. Jill Craven (41), bijvoorbeeld, die er deze ochtend haar vier kinderen in bedwang probeert te houden. „We gaan warme chocolademelk halen. Mijn familie komt uit Seattle, dus ik wil de kinderen wel kennis laten maken met Starbucks.”

Verder komt ze er bijna nooit. Craven woont in Portland, daar gaat ze altijd naar Insomnia, een lokale keten. „Starbucks is heel corporate geworden. Daarom is het leuk even naar deze kleine winkel te gaan en deze plek te eren.”

Afgeplakte ramen

In een poging Starbucks te repareren heeft topman Niccol de oorspronkelijke visie van Howard Schultz er nog eens bij gepakt. Hij wil teruggrijpen op wat de keten ooit groot maakte: focussen op persoonlijk, warm contact in huiskamer-achtige zaken. Een simpeler menu, een opgefrist interieur, meer personeel.

Het is een kwestie van soms subtiele ingrepen: mensen die gaan zitten, krijgen sinds kort weer koffie weer in een mok. En barista’s schrijven namen weer met een stift op een beker, in plaats van dat ze bonnetjes het gerust een poging de corporate sfeer van Starbucks wat terug te dringen.

Het is een aanpak die enigszins tegen de tijdsgeest in gaat. Het succes van ketens als Dutch Bros leidt tot vragen over de nadruk van Niccol op winkels. Hebben consumenten daar nog wel behoefte aan? In de VS is het met name in buitenwijken, waar zaken een drive through hebben, niet ongebruikelijk een Starbucks binnen te stappen en de enige klant te zijn – terwijl buiten staat.

Niccol houdt consequent vol dat zijn visie klopt. ”Iedereen zegt wel dat ze meer verbonden zijn [met dan ooit, maar ik lees vooral dat iedereen eenzamer is dan ooit”, zei hij tegen de Financial Times. „Ik denk dat een deel van het probleem is dat er niet genoeg ‘derde plekken’ meer zijn.”

Boos Starbucks-personeel op 13 november, het begin van de staking, bij de voormalige vestiging van de Reserve Roastery in Seattle.

Zelf dringt hij die ook terug. In september sloot Niccol in de VS honderden zaken die volgens hem geen perspectief hadden. Tegelijkertijd schrapte hij 900 kantoorbanen. Eerder dit jaar deed hij dat al met 1.100 arbeidsplaatsen.

De sporen van die ingreep zijn in Seattle duidelijk te zien. De grote vestiging in het bakstenen hoofdkantoor, net buiten het centrum, is dicht, de ramen grondig afgeplakt. En op een hoek in de hippe wijk Capitol Hill herinnert niets eraan dat op die plek tot een paar weken geleden een van de exclusiefste Starbucks-winkels zat: de Reserve Roastery. In deze grote, speciale zaak – er zijn er maar een handvol van op de planeet – kon je de felbegeerde espresso martini’s krijgen, die Starbucks bijna nergens anders verkoopt.

Nu is het prachtige historische hoekpand hermetisch dichtgetimmerd en zijn alle logo’s verwijderd. Bij de naastgelegen koffiezaak Victrola zegt de barista dat het allemaal heel snel ging. „Van de ene op de andere dag was-ie opeens dicht.” Een tijdje vingen ze bij Victrola teleurgestelde toeristen op, vertelt hij.

Een werknemer van Starbucks met veel kennis van de personeelssituatie in Seattle (de naam is bekend bij de redactie) vertelt dat het personeel van het filiaal inderdaad plotseling met de sluiting werd geconfronteerd. „Sommigen hoorden het zelfs via de media.” Toen ze de dag voor de sluiting naar huis gingen, dachten ze dat ze de dag erna nog naar het werk zouden gaan.

Onder het personeel in de filialen in de stad heerst volgens hem scepsis over de bedrijfstop. Hij wijst op een net geïntroduceerd systeem waarbij je verschillende soorten proteïnes kunt laten toevoegen aan je drankjes. „Het idee was toch dat we teruggingen naar de basis?”

Anker

Analist Gargiulo snapt wel waarom Niccol de Reserve Roastery in Seattle gesloten heeft. De kosten ervan wogen vermoedelijk niet op tegen de opbrengsten. „Je moet het personeel extra trainen, de locatiekosten zijn hoog. Ik denk dat voortzetting ervan niet houdbaar was.” In Chicago en New York zijn de Roastery-vestigingen voorlopig nog open.

Slaagt de aanpak van Niccols? Beleggers en investeerders waren in eerste instantie gepikeerd over zijn hoge investeringen in personeel: in de VS zullen de loonkosten met meer dan een miljard dollar stijgen. En de kosten van winkelsluitingen en ontslagrondes zijn fors. Dit leidde bij de recente cijferpresentaties tot gedaalde winsten.

Eind oktober presenteerde Niccol de stagnatie van de verkopen in de VS als een succes: er was tenminste geen daling. De beurskoers is sindsdien ongeveer gelijk gebleven.

Toch is analist Gargiulo optimistisch gestemd. Meer personeel was echt nodig, en ook een focus op de filialen is wat hem betreft een goed idee. „Je moet doen waarin je je onderscheidt. Het betekent niet dat je niks anders kunt doen, maar je moet een anker hebben. En dat moet op orde zijn.”